Parliamo spesso di lavoro in team. Lo consideriamo un’opportunità per generare più idee, attivare più risorse e per realizzare obiettivi che da soli non sarebbero possibili. È vero: il lavoro in team può consentire tutto questo.
Il vero salto, però, è farlo davvero, conoscendo e attraversando le insidie che il lavorare insieme implica.
Partiamo allora da smontare il primo equivoco: lavoro in gruppo e lavoro in team non sono la stessa cosa.
Gruppo versus team: smontiamo l’equivoco iniziale
Nemmeno gruppo di lavoro e team di lavoro sono la stessa cosa.
Pertanto, anche il lavoro che svolgono e ciò che producono sarà diverso. I gruppi lavoreranno in gruppo, i team lavoreranno in team. Un gioco di parole? Non proprio.
Significa che ognuno opererà secondo la logica con cui è costruito, facendo riferimento alla propria struttura portante. Questo ci porta a dire che alcune persone, aggregate insieme, lavoreranno come gruppi e altre come team.
Ci sono due elementi principali che distinguono l’essere gruppo dall’essere team:
- il grado di condivisione degli scopi e degli obiettivi
- il livello di interdipendenza fra i componenti
C’è un livello ancora precedente rispetto all’essere gruppo o team: è quello dell’insieme di persone, aggregate senza uno specifico interesse comune oppure unite da un interesse generico (ad esempio: prendere lo stesso treno). Come in questa immagine:
Superato questo livello, si delineano due possibili scenari:
- se il grado di condivisione degli scopi e degli obiettivi e l’interdipendenza fra i componenti, sono bassi, siamo di fronte a un gruppo;
- se entrambi questi fattori sono alti, abbiamo un team.
Il team è migliore del gruppo?
Si potrebbe quindi pensare che il team sia “migliore” del gruppo, ma non è sempre così. Un gruppo ben guidato e ben gestito può essere pienamente adeguato e funzionale all’organizzazione, senza che vi sia la necessità di trasformarlo in team (Yemm, 2021). Inoltre, alcune funzioni aziendali non si prestano a questo passaggio, proprio in virtù del loro scopo. Ad esempio, un gruppo di coordinatori non costituisce un team: pur condividendo interessi e attività simili, ciascun componente opera per il raggiungimento degli obiettivi della propria unità organizzativa, senza una responsabilità condivisa con gli altri.
Non è sufficiente chiamare “team” un gruppo, perché questo lo diventi: sono necessari altri elementi. Ne cito alcuni:
- numero ridotto di persone
- capacità complementari
- co-responsabilità sui risultati
- consapevolezza e percezione di essere un team (forse questa andava messa per prima!)
Integrazione versus interdipendenza: il salto di qualità
Se l’interdipendenza è un elemento fondamentale di gruppi e team, dobbiamo riconoscerne le differenze rispetto all’integrazione.
Spesso utilizziamo questi termini come se fossero intercambiabili, ma, nella pratica è “integrazione” a essere più frequentemente impiegata.
Perseguiamo l’integrazione – che può essere mono- o multiprofessionale – con l’intenzione di sviluppare una visione comune e agire in modo coordinato, evitando scollamenti e fraintendimenti e gestendo le cosiddette “zone grigie” fra professioni. Le zone grigie sono aree di sovrapposizione, incertezza operativa o ambiguità normativa: comportano una sfumatura dei confini tra competenze e responsabilità e possono essere un vivaio di conflitti.
Ma torniamo all’integrazione e all’interdipendenza, per chiarirne meglio il significato.
L’integrazione si realizza quando diversi professionisti operano all’interno di uno stesso sistema, ricercando coesione e un funzionamento comune: la priorità è sull’unione e il coordinamento.
L’interdipendenza, invece, si ha quando fra i professionisti vi è un legame di reciproco sostegno e condivisione, pur nel riconoscimento e nel mantenimento dei rispettivi confini di autonomia: la priorità è sul legame reciproco e dinamico.
E’ importante comprendere che l’interdipendenza rappresenta l’ultimo passaggio di un percorso che ogni professionista compie nel proprio percorso di sviluppo professionale: dalla dipendenza iniziale, attraverso la conquista dell’autonomia, fino alla capacità di esercitarla all’interno di un contesto interdipendente.
Le interdipendenze non sono tutte uguali: livelli diversi, significati diversi
Roberto Vaccani (2012), ha individuato quattro tipologie di interdipendenza:
- Generica – livello basso, in cui ogni parte fornisce un contributo senza una particolare reciprocità (es: reperire le risorse dalla stessa fonte);
- Sequenziale – livello in cui l’output di una parte diventa l’input per un’altra (es: la prescrizione di un professionista);
- Reciproca – livello in cui le parti possono essere, in momenti diversi, sia fornitori di input sia realizzatori di output;
- Di gruppo – livello che si realizza quando aumenta il numero dei soggetti coinvolti, in relazione alla complessità del servizio da erogare.
Queste tipologie di interdipendenza aiutano anche a capire meglio la differenza tra gruppo e team. Nei gruppi, prevalgono generalmente forme di interdipendenza generica o, al massimo, sequenziale: i contributi restano in larga parte separati e il coordinamento avviene in modo limitato e funzionale.
Nei team, invece, si osservano livelli più elevati di interdipendenza, in particolare reciproca e, nei contesti più complessi, anche di gruppo. In questi casi, le attività non sono semplicemente affiancate, ma intrecciate: il contributo di ciascuno influenza ed è influenzato da quello degli altri, rendendo necessario un continuo scambio di informazioni e decisioni condivise.
I livelli reciproco e di gruppo, sono anche quelli in cui emerge maggiormente la necessità di negoziazione: perché lo scambio è bidirezionale o perché i soggetti coinvolti sono molteplici e portatori istanze differenti. Entrambi rendono evidente la ricerca di soluzioni win win.
Si tratta di soluzioni in cui entrambe le parti vincono, “portando a casa” qualcosa, senza il sapore amaro del compromesso, spesso percepito come una rinuncia più che come un accordo.
Non è sempre possibile raggiungere una soluzione win-win, ma è sempre possibile cercarla.
Soluzioni win win: generare valore per tutti
Marco Brandi (2025) la descrive così: “non si tratta di calcolare ogni scambio come un affare. Si tratta di costruire relazioni basate sulla fiducia e sul rispetto. Prova a pensare: cosa possiamo fare insieme perché entrambi vinciamo?”
Aggiungo un ulteriore elemento: se il win win viene applicato in un contesto di gruppo/team, diventa necessario un win-win-win.
Ovvero: qualcosa per me, qualcosa per te, qualcosa per il gruppo (o team). Questa logica riflette la necessità di tenere insieme il bene individuale e il bene comune.
John Nash ha fornito un contributo fondamentale alla comprensione di questo concetto, attraverso la teoria dei giochi e l’equilibrio di Nash. Applicato all’economia, questo modello offre chiavi di lettura utili anche per le dinamiche di gruppo.
Per raggiungerlo, è necessario considerare le azioni degli altri e orientarsi verso un piano di cooperazione, piuttosto che di sola competizione.
Superando la logica del puro interesse individuale e spostandosi verso una logica cooperativa, si ottengono risultati migliori sia per sé e sia per l’intero gruppo.
Per approfondire:
Pennini A. – Autonomia e collaborazione gli ambiti di intervento infermieristico
Vaccani R. – Riprogettare la sanità Modelli di analisi e sviluppo
Graham Y. – Come guidare il vostro team. Stabilire gli obiettivi, misurare le performance e valorizzare i talenti
Brandi M. – La tua vita è una scuola di management
Orlandi C., Pennini A, Porcelli B., Casati G. – Carlo Calamandrei – Manuale di management per le professioni sanitarie
