Il cambiamento organizzativo è un processo dinamico di tipo adattativo (Recchioni, 2010).
Ma cosa significa davvero?
In questo articolo esplorerò le tre parole chiave contenute in questa definizione – processo, dinamico, adattativo – e come le organizzazioni (e le persone) cambino.
Tre parole chiave
Le tre parole chiave da cui partiamo sono: processo, dinamico, adattativo.
Processo: il cambiamento non è un evento singolo, ma qualcosa che si sviluppa nel tempo, attraversa fasi, aggiustamenti e punti di arresto.
Dinamico: il cambiamento non è lineare e nemmeno prevedibile in modo rigido.
Si muove, evolve, reagisce agli stimoli interni ed esterni. Lungo il percorso possono emergere effetti inattesi, resistenze, accelerazioni improvvise o rallentamenti.
Adattativo: il cambiamento nasce come risposta (adattamento) a un contesto che si trasforma. Può essere attivato da:
- mutamenti normativi
- innovazioni tecnologiche
- pressioni economiche
- evoluzioni culturali
- bisogni emergenti delle persone
Questo significa che il cambiamento organizzativo non è solo una scelta strategica deliberata, ma un processo continuo di adattamento a un ambiente in evoluzione, che coinvolge strutture, processi e persone.
Il cambiamento è un’opportunità o una minaccia?
La risposta più onesta è: entrambe!
Il cambiamento è, in ogni caso, un’opportunità di apprendimento.
Quando è voluto e progettato, cioè scelto, tende ad aprire scenari evolutivi e può essere percepito come una leva per lo sviluppo.
Diventa un’opportunità quando si configura come una circostanza favorevole che rende possibile – o più agevole – il raggiungimento di un obiettivo. Può favorire:
- la crescita professionale
- lo sviluppo di autonomia o di competenze
- la soluzione di problemi
- l’innovazione di processi
Tuttavia, il cambiamento può essere vissuto come una minaccia quando è subìto o non accompagnato e quindi attiva meccanismi di opposizione.
Se il cambiamento:
- mette in discussione ruoli e funzioni
- richiede il cambiamento di abitudini
- comporta l’acquisizione di nuove competenze
può aumentare l’incertezza e ridurre il senso di controllo, innescando possibili comportamenti di resistenza.
In altre parole, il cambiamento non è intrinsecamente positivo o negativo: lo diventa in base a come viene progettato, comunicato e gestito, e a quanto le persone vengono coinvolte nel processo.
Sempre cambiamento?
Cambiare o mantenere quello che c’è è una domanda/dilemma, che, credo, ogni manager si sia posto almeno una volta nel proprio percorso professionale.
Le sollecitazioni dell’ambiente esterno o interno sono un richiamo ad agire, a cambiare qualcosa per adattarsi e rispondere alle richieste. A volte l’azione è una valutazione, che induce a lasciare le cose così come sono, altre volte l’azione é l’inizio di un processo di trasformazione.
Un’importante competenza manageriale non sta nel cambiare sempre, ma nel saper distinguere quando è il momento di farlo e quando, invece, è strategico consolidare ciò che funziona.
Le discriminanti che orientano la percezione del cambiamento o della stabilità come elementi positivi o negativi sono principalmente due:
- la possibilità di scelta
- il valore/opportunità offerta dalla decisione adottata
In questa prospettiva, può risultare negativo:
- un cambiamento non voluto, ma subìto
- la stabilità che coincide con immobilismo o stagnazione
Può invece essere positivo:
- un cambiamento perseguito in modo consapevole
- una scelta deliberata di conservare una consuetudine e mantenere una prassi che risulta efficace
In altre parole, il punto non è “cambiare sempre” o “mantenere sempre”, ma esercitare una scelta responsabile e coerente con il contesto.
Gestire il cambiamento
La gestione del cambiamento (change management) si realizza quando un’organizzazione coordina gli sforzi per transitare da una situazione corrente a una futura.
Coordinare gli sforzi significa agire all’interno di un sistema che impegni le persone a tutti i livelli.
Cambiamento programmato o non programmato
Possiamo classificare il cambiamento in diversi modi, uno di questi lo distingue in programmato e non programmato.
Il cambiamento programmato:
- nasce da una precisa intenzione
- necessita di un piano strategico e di un progetto operativo
- è meno frequente rispetto al cambiamento non programmato
Il cambiamento non programmato:
- ha un’evoluzione lenta e graduale
- non è sostenuto da un progetto strutturato
- è un adattamento progressivo a richieste, situazioni e bisogni che emergono
Un altro modo per classificare il cambiamento è incrementale o radicale
Cambiamento incrementale o radicale
Il cambiamento incrementale consiste in una serie di trasformazioni finalizzate a migliorare lo stato attuale, senza modificare l’assetto complessivo dell’organizzazione.
È un cambiamento evolutivo e transazionale.
Il secondo, quello radicale, invece, introduce una discontinuità rispetto all’assetto organizzativo preesistente e punta a una trasformazione profonda dell’organizzazione.
È un cambiamento rivoluzionario e trasformazionale.
Meglio il primo o il secondo?
Anche in questo caso, la risposta più corretta è: entrambi!
Per trovare un equilibrio fra le due modalità, possono aiutarci le logiche giapponesi del kaizen e del kairyo.
Kaizen significa “cambiare in meglio” e si fonda su piccoli passi incrementali, graduali e costanti, che servono per perfezionare i processi, ridurre gli sprechi e migliorare la qualità.
Kairyo si riferisce a cambiamenti radicali, innovazioni o rinnovamenti significativi. È definito anche miglioramento “a gradino” perché produce un salto organizzativo.
Cambiare è facile?
Pare di no!
John P. Kotter, professore alla Harward Businees School, ha evidenziato come la maggior parte delle iniziative di cambiamento organizzativo (fino al 70%) fallisca o produca risultati moderati o scarsi. Ciò accade in quanto non viene adottata una visione olistica per vedere e quindi creare il cambiamento.
Il punto da cui partire è la “creazione del senso di urgenza”, affinché le persone percepiscano realmente il bisogno di cambiare.
Perché è così importante? Perché senza questa spinta iniziale, qualsiasi sforzo di cambiamento è destinato a fallire, mancando le basi e le ragioni per continuare nel percorso, anche di fronte agli ostacoli.
Il Modello di Kotter è articolato in 8 step, organizzati in 3 macrofasi: preparazione, sviluppo, consolidamento – per creare urgenza, mobilitare le persone e radicare i nuovi comportamenti nella cultura aziendale.
Gli 8 Step del Modello di Kotter:
- Creare un senso di urgenza, motivando la necessità del cambiamento
- Creare un team con credibilità e competenze necessarie per guidare la trasformazione
- Sviluppare una visione e definire una strategia operativa
- Comunicare e diffondere la visione in modo pervasivo e guidare le persone con l’esempio
- Rimuovere gli ostacoli e le barriere strutturali, procedurali o culturali che frenano l’avanzamento
- Generare risultati a breve termine (quick wins) e celebrare i successi intermedi per mantenere la motivazione e confermare la validità del progetto
- Consolidare i progressi, promuovere cambiamenti più ampi e portare a termine le attività rimaste
- Radicare il cambiamento nella cultura, rendendo i nuovi comportamenti parte integrante dell’organizzazione e lo standard di riferimento
Non si cambia pensando di cambiare, si cambia cambiando.
Per approfondire:
Pennini A., 10 brevi lezioni per manager in sanità (puoi leggere qui un estratto)
