10 brevi (anzi brevissime!) lezioni per manager in sanità

Ho riassunto le 10 brevi lezioni per manager in sanità che trovate nel mio libro.

Ecco i concetti principali per le tre aree:

1. Essere (chi è il manager in sanità)
2. Stare (resistere alle tentazioni del quotidiano)
3. Sviluppare (essere produttivi)

PRIMA PARTE – ESSERE – CHI E’ IL MANAGER IN SANITA’

1. Quale manager in sanità?

Il manager in sanità è (quasi) sempre un ex-clinico che cerca di costruirsi una nuova identità professionale.

Si può riconoscere in 3 idealtipi di manager:

• 1.0 storico (conservatore)
• 2.0 classico (gestore di risorse)
• 3.0 contemporaneo (orientamento all’outcome del servizio e coach di un gruppo)

2. Il necessario cambio di prospettiva

Il processo di cambiamento da clinico a manager include la necessità di un cambio di prospettiva:

• da verticale – di profondità (clinico) a orizzontale – di superficie (manager)
• diverso utilizzo delle conoscenze e competenze cliniche
• comprensione dell’intangibilità, della frammentarietà e della volatilità del lavoro manageriale

SECONDA PARTE – STARE – RESISTERE ALLE TENTAZIONI DEL QUOTIDIANO

3. Capire la complessità e accettare l’incertezza

Capire la complessità (aldilà della moda del termine) è il primo passo per stare nella complessità:

• non si può gestire la complessità, ma si può imparare a gestire nella complessità
• è necessario imparare a “ballare con loro” (con i sistemi complessi), anche se sono imperfetti, mutevoli e incerti
• resistere alla tentazione di trattare il sistema come se fosse semplice, reclamando risposte certe e percorsi lineari

4. Lavoro operativo versus delega

Il manager ex-clinico, viene dal “fare” e deve appropriarsi della delega come strumento, attività, processo e filosofia imprescindibile della leva manageriale.

La delega serve per:

• liberare il manager da alcune attività operative per avere più tempo per attività strategiche
• far crescere i collaboratori verso più alti livelli di autonomia e responsabilità
• far evolvere l’organizzazione verso più alti livelli di efficienza, efficacia e qualità

5. Vicini o lontani dal lavoro clinico?

Qual è il giusto livello di vicinanza e di lontananza dai processi clinici che un manager deve tenere?

Comprenderlo è una sfida. Nessuno può insegnare a trovare l’equilibrio che consenta di trovare una posizione di “prossimità” funzionale e di “contaminazione appropriata”.

Si tratta di resistere a due tentazioni:

• essere attratti dalle attività cliniche e quindi stare troppo vicino, perdendosi in dettagli operativi e allontanandosi dalla visione d’insieme;
• essere attratti dalla figura del manager lontano dai processi e dalla realtà operativa, in grado di gestire e prendere decisioni sempre razionali.

6. Serve innovazione o tradizione?

L’innovazione è intesa come cambiamento organizzativo. La tradizione è intesa come stabilità.

Ognuna delle due situazioni può essere percepita come positiva o negativa, in base all’imposizione o alla volontà dell’una o dell’altra.

Anche qui si tratta di resistere a due tentazioni:

• dover sempre cambiare. A volte, all’interno di un processo di cambiamento, serve fermarsi per stabilizzare;
• resistere al cambiamento. Cambiare troppo poco può fare accettare situazioni non più funzionali.

TERZA PARTE – SVILUPPARE – ESSERE PRODUTTIVI

7. Gestire il tempo, gestire se stessi

Non si tratta solo di gestire il tempo, ma di gestire se stessi nel tempo (da time a self e life management). Passando quindi per i famigerati concetti di urgenza e di importanza. Comprendendo che l’importanza ha a che fare con i valori.

Perché un manager ha bisogno di questo? Perché è sommerso da scadenze, crisi e problemi e rischia di perdere il senso della vera priorità. Così la sequenza corretta diventa: valori, obiettivi, azioni e non l’incontrario.

Alcuni suggerimenti pratici per il time management:

• Porsi frequentemente la domanda: qual è il modo migliore per utilizzare il tempo in questo momento, nel luogo in cui mi trovo e con gli strumenti che ho a disposizione?
• Utilizzare la scrittura. Scrivere piani, obiettivi, elenchi di attività, appunti di lavoro dà concretezza, ordine e affidabilità.
• Selezionare uno o più metodi fra quelli che si trovano in letteratura e sperimentarli, adattandoli, se serve, al proprio stile.
• Usare il multitasking con parsimonia o non usarlo affatto. Meglio rimanere focalizzati su un’attività alla volta.
• Creare blocchi temporali e “chiudere il cerchio”. Dedicarsi a qualcosa per un tempo sufficientemente lungo e chiudere l’attività prima di passare ad altro.

8. Reattività versus proattività

Vi sono due modelli principali di pensiero e comportamento: reattivo e proattivo.

• Reattivo – basato sull’assunto: stimolo/risposta. Ne deriva: elevata influenza dei fattori esterni, dipendenza dalle circostanze e passività.
• Proattivo – basato sull’assunto: stimolo/libertà di scelta/risposta. Ne deriva: possibilità di generare nuove situazioni e di incidere sugli avvenimenti. E’ legato all’iniziativa e alla responsabilità.

Il manager svolgerà azioni su entrambi gli assi, ma è importante che lo faccia con consapevolezza.

Il primo è utile per le questioni in cui servono risposte “automatiche”, come attività semplici e funzionali all’operatività quotidiana. Il secondo è necessario per uscire dagli automatismi e pensare con un’energia nuova.

9. Obiettivi e risultati

La “direzione per obiettivi” è un modo per governare nella complessità. E’ un sistema che serve per costruire e condividere le linee strategiche ai vari livelli manageriali.

Si pone come alternativa a una logica per compiti, perché si propone di essere partecipata e coinvolgente.

Acronimi utili per definire gli obiettivi sono: SMART – SMARTER – SMARTEST:

• SMART: S: Specific (Specifico) – M: Measurable (Misurabile) – A: Achievable (Realizzabile) o Agreed (Concordato-Accettato) – R: Realistic (Realistico) o Relevant (Pertinente) – T: Time bound (Tempificato) o Timed (Temporizzato) o Trackable (Tracciabile)
• SMARTER: aggiungendo E: Evaluated (Valutato) o Ethical (Etico) o Enjoyable (Divertente, Piacevole) – R: Reviewed (Rivisto, Revisionato) o Rewarded (Ricompensato, Gratificato)
• SMARTEST: aggiungendo E: Emozionante – S: Scritto – T: Tuo

Dopo gli obiettivi ci sono le azioni per raggiungere i risultati (Azioni per Obiettivi – ApO) diverse dalle Azioni per Compiti (ApC). Le prime sono finalizzate e collegate, le seconde routinarie e scollegate.

10. Quali competenze sviluppare?

Quali competenze servono per essere, stare e sviluppare?

• Analitiche e concettuali: per cercare informazioni, analizzare, sintetizzare
• Persuasività e influenza: per esercitare la leadership, comunicare e negoziare
• Lavoro in team e sviluppo degli altri: per supportare, facilitare, stare orientati al risultato
• Cambiamento e innovazione: per risolvere problemi, prendere decisioni ed essere proattivi
• Self management: per sviluppare consapevolezza, introspezione, gestire e far crescere se stessi.

Per svilupparle serve studio, riflessione, confronto fra pari ed esperienze diversificate. E serve un piano di sviluppo non solo azioni occasionali.