In occasione del convegno organizzato da OPI Ferrara il 10/05/25 per la giornata internazionale dell’infermiere, ho incontrato 5 colleghe che occupano ruoli professionali relativamente nuovi nel panorama sanitario italiano, con le quali ho condiviso una tavola rotonda e un confronto davvero interessante.
Si tratta di:
- Bed manager
- Flow manager
- IFeC (Infermiere di Famiglia e Comunità)
- Coordinatore COT (Centrale Operativa Territoriale)
- Case manager
Da quella condivisione ho strutturato alcune riflessioni e concetti che accomunano questi ruoli e che spiegano qualcosa del panorama attuale della complessità delle organizzazioni sanitarie:
- Enzima organizzativo
- Collocazione nei processi
- Leadership diffusa
- Reti complesse
1. Questi ruoli sono enzimi organizzativi. L’enzima organizzativo è una figura professionale che catalizza i processi clinici. Facilita, fluidifica e sostiene le attività che compongono i processi. Conosce queste attività perché spesso le ha anche svolte. Utilizza competenze cliniche, ma anche manageriali e relazionali per fare in modo che questi processi “flussino” in modo efficiente, efficace ed appropriato. Non si accontenta dell’efficienza, che è comunque molto utile. Mira all’efficacia, che è il risultato che il processo produce per e sulla persona assistita. E lo vuole fare con appropriatezza, cioè mettendoci la “cosa giusta” da fare, in termini di evidenze scientifiche. Vuole superare la logica del compito e della prestazione, ragionando in termini di processi e di risultati. E infatti …
2. Questi ruoli si collocano nei processi. E’ una posizione virtuale ma al tempo stesso estremamente reale. Rispetto ai processi, ci sono tre possibili posizioni professionali, che si ritrovano anche nella letteratura manageriale.
a. clinico-operativo (prima linea),
b. capo di prima linea,
c. middle manager.
a. Il clinico-operativo governa i processi. E’ un process owner, cioè il “proprietario” del processo e ne risponde dei risultati in termini di accountability. La competenza principale che mette in campo è quella clinica, specifica del suo settore.
b. Il capo di prima linea entra nei processi ed è un perlopiù un enzima organizzativo. Ha spiccate competenze cliniche e potrebbe essere definito un “clinico-manager”. Il punto di contatto con i professionisti clinici è possibile grazie a una solida conoscenza del contesto clinico e a competenze relazionali esperte.
c. Il middle manager non entra nei processi, ma li conosce e crea le condizioni affinchè i clinici- operativi e i capi di prima linea possano operare in sicurezza e con le risorse necessarie. Il punto di contatto con loro è possibile soprattutto attraverso le competenze manageriali.
I 5 ruoli descritti si collocano in vario modo nei tre livelli e a volte è possibile trovare in una stessa persona diverse “parti” che compongono un profilo unico. Probabilmente i flow-bed-case manager sono più vicini a posizioni di capi di prima linea, mentre l’IFeC si colloca in un profilo clinico-operativo e process owner di un processo. Infine, il coordinatore COT, si situa come middle manager. Ma le contaminazioni sono sempre presenti e rappresentano una ricchezza, non un vincolo.
3. Questi ruoli rappresentano praticamente esempi di leadership diffusa. La leadership diffusa è evidente quando tutti i livelli (sia clinici che manageriali) influenzano e ispirano le azioni e i comportamenti di chi gli sta intorno. I ruoli nati per fluidificare, interpretano la loro leadership professionale, che diventa preziosa per la sua contaminazione fra il clinico e il manageriale. Il valore che sostengono è quello dell’attivazione di risorse al servizio della persona. I ruoli nati per coordinare interpretano la leadership con l’ottica di attivare risorse al servizio dei collaboratori.
4. Questi ruoli sono nodi di reti complesse. Le reti sono complesse perché i ruoli creano un intreccio articolato, auto-organizzato. Sono esempi viventi di uno degli elementi della complessità che è, appunto, l’auto-organizzazione. Questa situazione si ha quando specializzazione e integrazione compiono la loro massima maturità. Spesso le parti delle organizzazioni che si specializzano molto, non riescono a integrarsi efficacemente con altre parti. In questi casi invece, tutte e due le traiettorie si sono incontrate. C’è la specializzazione e c’è l’integrazione. E questo dimostra che l’auto-organizzazione non è niente male. Permette di sfruttare il meglio della complessità. Nella rete permette di essere ragni e non prede.
Grazie a Morena Cavaliere (Bed manager), Ilenia Possamai (Flow manager), Alice Ferri (IFeC), Alessandra Zaniboni (Coordinatrice COT), Cinzia Poletti (Case manager).
