Lavorare insieme è una necessità, ma anche un’opportunità. Abbiamo bisogno degli altri: delle loro competenze, delle loro decisioni, della relazione con loro per ragioni gerarchiche o funzionali. Al tempo stesso, gli altri ci forniscono la possibilità di confrontaci, imparare, intravedere nuove direzioni.
Eppure, in ogni caso, lavorare insieme è complesso. Molti fattori si intrecciano, sia sul piano del contenuto che su quello delle relazioni.
Partiamo quindi dalle traiettorie delle relazioni professionali, per capire dove andare (e come farlo).
Le tre traiettorie delle relazioni professionali
Attraversiamo la nostra vita professionale immersi in relazioni di vario tipo: con colleghi, con “capi” (a vario titolo), con collaboratori.
Possiamo riconoscere tre direzioni principali: tra pari, verso l’alto e verso il basso.
Fra pari, le relazioni sono quelle tra colleghi, in cui nell’altro riconosciamo “qualcuno come noi”, che incontriamo in contesti più ampi oppure in gruppi e team (ad aprile ho parlato estensivamente di lavoro in team, trovi tutto nelle storie in evidenza sul mio canale Instagram). Si tratta di rapporti monoprofessionali, orizzontali, caratterizzati da linguaggi riconoscibili, relazioni simmetriche e senso di appartenenza.
Verso l’alto e verso il basso, sono due direzioni distinte, ma simili, dove (per me) alto e basso non sono aspetti valoriali, ma “sensi di marcia”. Nei contesti organizzativi più gerarchici e burocratici, queste relazioni vengono talvolta definite come rapporti con superiori e con subordinati. Sono termini con riferimenti al posizionamento nella gerarchia e negli organigrammi, senz’altro poco appropriati se serve parlare di valore, di persone e di relazioni.
Ad ogni modo, verso l’alto indica una relazione in cui il perimetro di decisione e azione è mediato da chi sta sopra di noi. Il nostro “capo” orienta la direzione, prende decisioni e definisce le modalità di lavoro. È una relazione verticale e asimmetrica, che, anche quando è partecipativa, rispettosa e democratica, include la possibilità di un disallineamento.
Verso il basso indica invece che qualcuno collabora con noi. Anche in questo caso si tratta di una relazione asimmetrica e verticale, in cui siamo noi a ricoprire il ruolo di “capi” e, quindi, valgono dinamiche analoghe a quelle appena descritte.
In sintesi, possiamo individuare tre significati principali:
- Fare insieme, ponendosi sullo stesso piano;
- Sostenere l’azione di qualcuno, ponendosi su un piano di supporto, rispetto alle decisioni;
- Essere sostenuti, ponendosi su un piano decisionale (ne parlo anche nel mio libro, Autonomia e collaborazione. Gli ambiti di intervento infermieristico)
Due sono le questioni centrali:
- il livello di simmetria o asimmetria della relazione professionale
- chi può prendere le decisioni
Chi ha vissuto la relazione fra pari e si trova a ricoprire il ruolo di “capo”, può soffrire questo passaggio: non solo per le nuove responsabilità del ruolo, ma anche per la mancanza del sostegno e del senso di appartenenza che il gruppo dei pari garantisce.
Appartenere: a chi?
Appartenere è un bisogno umano e nell’ambito professionale possiamo riconoscerne quattro principali livelli, che possiamo ordinare:
- dal più piccolo (e più profondo) – micro.
- al più grande (e più ampio) – macro.
Proviamo senso di appartenenza per:
- un team
- un gruppo
- un’organizzazione
- una professione
Questi quattro livelli non sempre stanno insieme. Può accadere di sentirsi parte, a livello micro, di un team o di un gruppo e, a livello macro, della propria professione, senza però riconoscersi più nell’organizzazione.
Cosa succede nei gruppi multiprofessionali
I gruppi multiprofessionali sono insiemi variegati di persone, che lavorano insieme in diversi modi.
Per semplificare diciamo che dovremmo lavorare in équipe oppure perseguire l’integrazione multiprofessionale. In realtà, il quadro è più articolato.
Choi e Pak, in tre revisioni pubblicate tra il 2006 e il 2008 hanno chiarito il significato dei termini che utilizziamo quando parliamo di collaborazione fra più professioni. Nella prima hanno definito definizioni, obiettivi ed evidenze di efficacia (2006 – PubMed ); nella seconda hanno analizzato promotori, barriere e strategie di miglioramento (2007 – PubMed ); nella terza hanno approfondito il tema della distanza fra discipline (2008 – PubMed).
I tre termini di riferimento sono:
- Multiprofessionale – livello iniziale – approccio additivo – lavoro in parallelo – confini distinti
- Interprofessionale – livello intermedio – approccio interattivo – lavoro coordinato – confini superati
- Transprofessionale – livello elevato – approccio olistico – lavoro unificato – confini trascesi
Più spesso, ci fermiamo al primo livello, quando ad esempio, un medico, un infermiere e un fisioterapista agiscono sulla stessa persona, ma separatamente. Oppure, raggiungiamo il secondo livello quando, ad esempio, un team riabilitativo si riunisce per definire insieme un piano di cura condiviso, integrando le competenze.
Infine, parliamo di transprofessionalità quando, ad esempio, un gruppo di ricerca unisce medici, infermieri, psicologi, sociologi ed economisti non solo per analizzare dati, ma per creare un nuovo framework concettuale.
È inoltre opportuno distinguere tra il piano disciplinare e quello professionale.
Il termine “disciplinare” è più adatto all’ambito accademico e di ricerca, “professionale” è più adatto al lavoro operativo o manageriale, sul campo. Ovvero: distinguere dove è maggiormente una disciplina che incontra l’altra o dove è un professionista che ne incontra un altro.
Questione di fiducia?
Patrick Lencioni, autore di diverse pubblicazioni sul lavoro insieme e in particolare del best seller “Le 5 disfunzioni di un team“, ha dimostrato come la mancanza di fiducia sia la causa principale del malfunzionamento di un gruppo, illustrando questo concetto attraverso un’efficace piramide.
La questione che tocca tutti noi, quando lavoriamo con gli altri, tuttavia, è comprendere il motivo per cui si crea l’assenza di fiducia.
Il primo ostacolo alla fiducia è la mancanza di conoscenza reciproca, in particolar modo delle proprie e altrui vulnerabilità. Tendiamo a mostrarci forti e competenti, proteggendoci dalle intrusioni altrui nei luoghi in cui crediamo di non essere poi così perfetti.
Questo atteggiamento, tuttavia, impedisce di chiedere o offrire supporto, precludendo uno scambio autentico di esperienze. Il desiderio di apparire invulnerabili ci rende impermeabili alla condivisione dei punti di forza e di debolezza, privandoci di preziose occasioni di confronto. In ultima analisi, ci nega l’opportunità di comprendere che non è un problema mostrarsi vulnerabili, perché lo siamo tutti.
Senza la fiducia non ci può essere confronto rendendo disfunzionali anche gli altri livelli della piramide di Lencioni: la paura del conflitto, la mancanza di impegno, la fuga dalle responsabilità, il disinteresse per i risultati.
Se manca la libertà di potersi confrontare, i membri del team tendono a evitare il conflitto, rifugiandosi in un clima di armonia artificiale.
La fiducia non è statica: si crea e si coltiva. Anche: ammettendo la fallibilità, esplorando con curiosità il punto di vista altrui e utilizzando feedback costruttivi.
Bibliografia
Pennini A., Autonomia e collaborazione. Gli ambiti di intervento infermieristico. McGraw-Hill, Milano, 2014, p. 45
Choi C.K.B., Pak W.P.A, Multidisciplinarity, interdisciplinarity and transdisciplinarity in health research, services, education and policy: 1. Definitions, objectives, and evidence of effectiveness, Clin Invest Med, 2006.
Choi C.K.B., Pak W.P.A, Multidisciplinarity, interdisciplinarity, and transdisciplinarity in health research, services, education and policy: 2. Promotors, barriers, and strategies of enhancement, Clin Invest Med, 2007.
Choi C.K.B., Pak W.P.A, Multidisciplinarity, interdisciplinarity, and transdisciplinarity in health research, services, education and policy: 3. Discipline, inter-discipline distance, and selection of discipline. Clin Invest Med, 2008.
Lencioni P. Superare le cinque disfunzioni del lavoro di squadra. Una guida pratica per team leader, manager e facilitatori. FrancoAngeli , 2006
