Attrattività (organizational attractiveness) e mantenimento (retention) sono due concetti che nel management vengono, spesso, considerati così vicini da sembrare sinonimi, o come due aspetti della stessa strategia. Non lo sono.
L’attrattività misura la capacità di un’organizzazione di attirare candidati; il mantenimento misura la sua capacità di trattenerli una volta entrati. Sono due aspetti diversi, con leve diverse e, soprattutto, con una diversa scala temporale.
Sono parenti stretti, è vero, ma non possono essere gestiti allo stesso modo e non necessariamente insieme.
A volte vogliamo trattarli congiuntamente, perché percepiamo la minaccia della carenza dei professionisti e il danno che può fare all’organizzazione e alle persone assistite. La carenza però ha diverse forme, ed è meglio esplicitarle.
Come mancano le risorse
Ci sono diversi modi in cui le risorse sono carenti:
- potrebbero mancare professionisti sul mercato del lavoro con quella specifica qualifica o specializzazione;
- potrebbero mancare professionisti perché le amministrazioni non sono disponibili ad assumere, per vincoli economici;
- potrebbe esserci un forte turnover, che fa sì che i numeri siano formalmente rispettati, ma che si viva sempre in emergenza per il carico di lavoro che il processo inserimento-dimissione comporta;
- potrebbe non essere una mancanza di professionisti, ma un aumento delle richieste e delle attività.
Sono, pertanto, quattro scenari (o di più, se mescolati fra loro) che meritano strategie diverse di trattamento.
La domanda che ne segue, raramente viene posta in modo esplicito, ma incide direttamente sulle politiche del personale: è prioritario attrarre nuovi professionisti o trattenere quelli che già ci sono?
Spesso rispondiamo: entrambi! Facciamoli entrare e poi, in qualche modo, li manteniamo.
Sì, ma…
È chiaro che entrambi i fronti sono necessari. Se dovessi distinguere, direi che attrarre è urgente, mentre trattenere è importante — e nel lungo periodo è la seconda leva a fare la differenza.
Spesso l’urgenza non è una buona consigliera, mentre il parametro dell’importanza ci guida sempre (confronta anche Matrice di Eisenhower/Covey).
Se siamo in grado di trattenere i professionisti, perché in quella organizzazione “si sta bene”, rendiamo anche, indirettamente, attraente quel luogo.
In più, c’è un’altra questione, non così secondaria: agire sull’attrattività può significare operare anche su fattori poco modificabili, come politiche relative alla formazione, economiche, geografiche, culturali, mentre agire sul mantenimento significa muoversi su fattori maggiormente modificabili, come quelli organizzativi.
Tre traiettorie che si intrecciano
Entro il 2030 l’OMS stima per l’Europa una carenza complessiva di quasi un milione di operatori sanitari e sociosanitari. Gli infermieri, che da soli rappresentano il 56% della forza lavoro sanitaria europea, sono la categoria più esposta: in Italia mancheranno tra i 60.000 e i 100.000 professionisti.
Tre traiettorie si intrecciano in questa crisi.
La prima è demografica: la popolazione che invecchia richiede più assistenza, soprattutto per le patologie croniche. In Italia, in meno di vent’anni, più di un abitante su tre avrà oltre 65 anni.
La seconda riguarda chi lavora già nel sistema: molti professionisti sanitari andranno in pensione nei prossimi anni, e il ricambio generazionale non basterà a coprire le uscite.
La terza è l’effetto “great resignation” post-pandemico: la survey MeND (Mental Health of Nurses and Doctors, OMS Europa, 2025) registra alti livelli di burnout che spingono i professionisti a lasciare il sistema o a cercare condizioni migliori altrove.
Il paradosso del secchio bucato
Quando un sistema organizzativo perde personale, la reazione più immediata è aumentare il flusso in entrata: più concorsi, più campagne di reclutamento, nuove promesse di incentivi. È una risposta comprensibile, rassicurante e visibile. Ma è come aprire di più il rubinetto, senza chiedersi perché il secchio non si riempie.
Tre dati aiutano a misurare il problema, guardando in particolare a quelli della professione infermieristica, molto interessata da questo fenomeno:
- l’OMS stima una carenza globale di 5,8 milioni di infermieri;
- l’ICN calcola che nel prossimo decennio potrebbero servirne fino a 13 milioni in più — quasi la metà degli infermieri attualmente in servizio nel mondo;
- un infermiere su sette lavora in un Paese diverso da quello in cui è nato, e nei Paesi ad alto reddito la quota sale al 23%.
In un mercato già in carenza, attrarre significa quasi sempre sottrarre professionisti a un altro sistema — non solo tra Stati, ma anche tra setting operativi e tipologie contrattuali.
È il motivo per cui, quando i margini di manovra sugli stipendi sono stretti, la leva più immediata a disposizione di un’organizzazione è non perdere chi c’è già.
Cosa dice la letteratura
Su questo tema la letteratura è meno ambigua di quanto il dibattito pubblico lasci intendere.
- L’intenzione di andarsene precede l’uscita dal sistema.
Uno studio su oltre 23.000 infermieri in 10 Paesi europei ha rilevato che circa il 9% aveva intenzione di lasciare la professione, con una forbice tra il 5% e il 17% a seconda del Paese (Heinen et al., 2013). I fattori più rilevanti: rapporto infermiere-medico, leadership, partecipazione all’organizzazione, età, lavoro a tempo pieno, burnout. Il turnover, prima di essere un numero nelle nostre analisi, è una motivazione che prende forma nella testa delle persone mentre lavorano, ed è lì che si può intercettare. - L’ambiente di lavoro è la variabile più modificabile che abbiamo.
Gli studi RN4CAST condotti da Linda Aiken e colleghi in 12 Paesi europei e negli Stati Uniti mostrano che, negli ospedali con ambienti di lavoro migliori, anche burnout, insoddisfazione e intenzione di lasciare il posto sono significativamente più bassi, con un effetto sostanzialmente identico in Europa, negli USA e in diversi Paesi asiatici. Incide di più la questione organizzativa che quella culturale, e ha una conseguenza concreta: migliorare l’ambiente di pratica richiede decisioni di management.
Lo studio evidenzia che le carenze nella qualità dell’assistenza ospedaliera sono comuni in tutti i Paesi, ma il miglioramento dell’ambiente di lavoro può rappresentare una strategia relativamente economica per aumentare sicurezza, qualità dell’assistenza e soddisfazione dei pazienti. - Le organizzazioni che lo hanno fatto lo dimostrano. Il modello degli ospedali Magnet® resta il caso più studiato — oltre 26.000 infermieri e oltre 500 ospedali (Kelly, McHugh & Aiken, 2011). Gli ospedali Magnet® presentavano ambienti di lavoro significativamente migliori: gli infermieri avevano il 18% di probabilità in meno di essere insoddisfatti del proprio lavoro e il 13% in meno di segnalare un elevato livello di burnout. Le componenti che fanno la differenza: partecipazione degli infermieri alle decisioni dell’organizzazione, supporto del middle management, riconoscimento delle competenze, lavoro di squadra.
- Sulla salute mentale dobbiamo lavorare. Il report State of the World’s Nursing 2025 segnala che solo il 42% dei Paesi dispone di previsioni formali per il supporto alla salute mentale degli infermieri, nonostante i carichi di lavoro e gli effetti accumulati dalla pandemia in poi e indica esplicitamente che affrontare questo punto è essenziale per trattenere i professionisti. È una condizione di sostenibilità del sistema, non solo un tema di welfare aziendale.
Le sei direttrici di Riga
Una risposta concreta a questa impostazione arriva dalla Dichiarazione di Riga, il documento approvato il 4 e 5 giugno 2026 dai ministri della Salute dei piccoli Stati della Regione europea dell’OMS per rafforzare e proteggere il personale sanitario — di cui ho scritto anche su Quotidiano Sanità.
Il “Riga Outcome Statement” si traduce in sei direttrici:
- migliorare la governance del personale sanitario e la pianificazione a lungo termine;
- rafforzare l’uso dei dati per anticipare i fabbisogni futuri;
- adattare istruzione e formazione ai bisogni sanitari in evoluzione;
- migliorare le condizioni di lavoro e le prospettive di carriera;
- tutelare la salute mentale e il benessere dei professionisti;
- affrontare la mobilità del personale con approcci cooperativi invece che competitivi.
Osservate da vicino, le sei direttrici non parlano quasi mai di reclutamento in senso stretto. Parlano di pianificazione, di dati, di formazione, ma soprattutto di condizioni di lavoro, salute mentale e mobilità cooperativa: tre leve che agiscono sulla permanenza, non sull’attrazione.
“Nessuna campagna di reclutamento sarà sufficiente se non si affronta la crisi della permanenza dei professionisti nel sistema.”
— Hans Henri P. Kluge, direttore regionale dell’OMS per l’Europa
Fra l’attrarre e il trattenere
Un sistema che non trattiene non può trattenere nemmeno i professionisti che riesce ad attrarre. Li accoglie, li forma, li inserisce, e li perde, spesso nei primi anni, restituendo al mercato del lavoro una persona più competente e più mobile di prima. Investire in attrazione senza investire nel mantenimento finanzia, di fatto, il turnover di qualcun altro.
Questo non significa che attrarre sia inutile. Serve, e serve fatto bene: comunicazione onesta della professione, percorsi di ingresso chiari e condizioni di partenza dignitose. Ma l’attrattività non può limitarsi a essere una campagna: è anche un effetto della permanenza. I professionisti scelgono le organizzazioni dove i loro colleghi restano volentieri, crescono, lavorano bene. Il passaparola di chi sta bene sul posto di lavoro resta la più efficace (e la meno costosa) delle politiche di reclutamento.
La domanda operativa (anzi tre)
Se dovessi tradurre tutto questo in una domanda da portare in una direzione aziendale, non sarebbe “quanti professionisti abbiamo assunto quest’anno?”, ma: quanti ne abbiamo persi negli ultimi 24 mesi, perché se ne sono andati, e quante di quelle cause erano dentro il nostro raggio d’azione?
Poche organizzazioni sanno rispondere con precisione, soprattutto alle ultime due. Eppure, è il dato da cui partirebbe qualunque azienda che perde clienti. Anche se la logica non è identica, vale la pena di pensarci.
I piccoli Stati europei hanno cominciato da lì perché non possono permettersi il lusso di sbagliare. Noi possiamo permettercelo ancora per poco.
Approfondisci qui
Pennini A., “Trattenere prima di attrarre: cosa insegna la Dichiarazione di Riga alla sanità europea”, Quotidiano Sanità, 21 luglio 2026.
WHO Regional Office for Europe (2025). Mental Health of Nurses and Doctors survey in the European Union, Iceland and Norway.
WHO (2025). State of the World’s Nursing 2025. Geneva: World Health Organization / ICN.
Buchan J., Catton H., Shaffer F. (2022). Sustain and Retain in 2022 and Beyond: The Global Nursing Workforce and the COVID-19 Pandemic. ICN.
Buchan J., Shaffer F., Catton H. (2018). Policy Brief: Nurse Retention. ICN / ICNM / CGFNS.
Aiken L.H. et al. (2012). Patient safety, satisfaction, and quality of hospital care: cross sectional surveys of nurses and patients in 12 countries in Europe and the United States. BMJ, 344:e1717.
Heinen M.M. et al. (2013). Nurses’ intention to leave their profession: A cross sectional observational study in 10 European countries. International Journal of Nursing Studies, 50(2):174-184.
Kelly L.A., McHugh M.D., Aiken L.H. (2011). Nurse outcomes in Magnet and non-Magnet hospitals. JONA, 41(10):428-433.
Kutney-Lee A., Wu E.S., Sloane D.M., Aiken L.H. (2013). Changes in hospital nurse work environments and nurse job outcomes: An analysis of panel data. International Journal of Nursing Studies, 50(2):195-201.
WHO Regional Office for Europe (2026). Riga Outcome Statement — “Small countries, big solutions”.
